V januarju letošnjega leta smo na COVIRIAS academii v sodelovanju z Inštitutom za raziskave in razvoj kakovosti povabili zaposlene v lekarnah k izpolnjevanju anonimne ankete o zadovoljstvu s svojo zaposlitvijo. Naslovili smo kar običajne teme o zadovoljstvu zaposlenih, kot so možnost izobraževanja, čas in prostor za odmore ter malice, urnik in delovni čas, plačilo, nagrajevanje, možnost napredovanja, odnosi v kolektivu ter klima in kultura organizacije. Anketo smo zastavili dokaj odprto in nepretenciozno, z možnostjo številčnega ocenjevanja in komentiranja. Naš cilj je bil namreč zgolj odpreti racionalno razpravo o številnih vidikih zadovoljstva zaposlenih v lekarnah, ki gotovo vplivajo tudi na njihovo zavzetost pri delu, ter spodbuditi aktivno spoprijemanje s temi temami. Zavzetost zaposlenih v zdravstvu je v tako stresnih časih še kako pomembna za vse paciente in obiskovalce lekarn kot uporabnike njihovih storitev. Pričakovali smo na primer kakšno slabšo oceno pri pogojih za malico glede na naravo delo in starost delovnih prostorov, mogoče še kakšno pritožbo glede napredovanj v manjših lekarnah. A odgovori so nas presenetili in pokazali popolnoma drugačno sliko (ne)zadovoljstva zaposlenih v lekarnah, zaradi katere bi se morali zamisliti tako vodstva lekarn kot njihovi lastniki. V nadaljevanju je kvalitativen prikaz rezultatov ankete, ki v osnovi ni bila zastavljena za relevantno kvantitativno raziskavo.
Prvo pozitivno presenečenje predstavlja zadovoljstvo lekarnarjev s časom in prostorom za odmore in malice. S tem parametrom sicer resda ni bilo nobenega zelo zadovoljnega, a tudi prav nobenega nezadovoljnega ali zelo nezadovoljnega ne. Gre za edini parameter v celotni anketi, ki je prestal ocenjevanje brez slabih ocen. Po odgovorih sodeč, so zaposleni v lekarnah s časom in prostorom za odmore torej še kar zadovoljni, le par komentarjev je bilo, da ni mogoče vedno izkoristiti cele pol ure odmora oziroma, da razporeditev termina za malico ni v sredini delovnega časa, temveč je prilagojena dinamiki dogajanja za pultom.
Drugo, izjemno negativno presenečenje pa predstavlja najpogosteje izraženo izrazito nezadovoljstvo s klimo in kulturo organizacije, k čemer pričajo komentarji, da vodje/direktorji/uprave dela sploh ne organizirajo. V managementu je tudi sicer znano, da na klimo v delovnem okolju kot tudi na organizacijsko kulturo najbolj vpliva vodja. Med najbolj vplivnimi faktorji na klimo in kulturo organizacije sledijo zaposleni s svojo osebnostjo, stališči, vrednotami, nato poslovni model lekarne, in ne nazadnje konkretni cilji organizacije. Med faktorji vpliva na klimo in kulturo organizacije so tudi njene stranke, pri čemer lekarne mednje očitno ne vključujejo zdravstveno zavarovalnico in potencialnih obiskovalcev, ki v lekarno sploh ne pridejo. Pomemben vpliv na klimo in kulturo pa predstavljajo tudi spremembe, ki jih v zadnjih dveh letih v poslovanju lekarn vsekakor ni manjkalo. Vsekakor že iz naštetih faktorjev, ki vplivajo na klimo in organizacijsko kulturo lahko uvidimo, da se je potrebno z njimi v izrazito storitveni dejavnosti, kot je lekarništvo, redno in sistematično ukvarjati. Pa se? Naša anketa ne kaže na to. Vemo pa, da slaba klima in kultura organizacije močno vplivata na kakovost storitev.
Med najpogosteje izraženim izrazitim nezadovoljstvom na drugem mestu zaposleni kot razlog navajajo odnose med zaposlenimi. Le ti vsekakor vplivajo tudi na komunikacijo med njimi in njihovo (ne)sodelovanje, prav zlahka pa lahko pričakujemo tudi prenašanje slabe volje na uporabnike lekarniških storitev.
Kot da navedeno še ni dovolj, sledijo na lestvici nezadovoljstva urnik, delovni čas in možnost izobraževanja. Iz komentarjev lekarnarjev v anketi lahko razberemo, da se izobraževanja očitno vsaj ponekod ne izvajajo po dejanskih potrebah in da ni transparentnega dogovora o obveznostih delavca in delodajalca. Prav tako zaposleni niso zadovoljni, da se na njihov račun opravlja vedno večji obseg dela z manjšim številom zaposlenih, kot to razmere zahtevajo. Lahko po vsem tem pričakujemo velik interes mladih farmacevtov po zaposlitvi v lekarni?
Zadnji žebelj v krsto mrtvega zadovoljstva zaposlenih po mnenjih v anketi predstavljajo možnosti napredovanja, ki jih tudi po rezultatih ankete sodeč vsebinsko praktično ni, finančno pa imajo prednost starejši in ne nujno zaslužnejši.
Glede na splošno pomanjkanje farmacevtov, bi morali vsem pristojnim goreti vsi alarmi. Zanemarjanje sistematičnega ukvarjanja z zaposlenimi rojeva sadove. Mogoče pa ni tako hudo, saj ne gre za statistično relevanten vzorec in za nedodelano metodo. Ali pa je to le tolažba in tiščanje glave v pesek? Mogoče ni odveč povedati, da so vse odgovore prispevali zaposleni v javnih zavodih.
Če bi se kdo želel nasloniti na kakšen literaturni vir, dodajam svoj seznam v nadaljevanju.
(1) Daniel Stein, Nick Hobson, Jon M. Jachimowicz, Ashley Whillans. How Companies Can Improve Employee Engagement Right Now. October 13, 2021. HBR.
(2) Michael Parke, Justin Weinhardt. Research Shows a Simple Way to Increase Your Engagement at Work. April 30, 2018. HBR.
(3) Ludwig, Timothy & Frazier, Christopher. (2012). Employee Engagement and Organizational Behavior Management. Journal of Organizational Behavior Management – J ORGAN BEHAV MANAGE. 32. 75-82. 10.1080/01608061.2011.619439.
(4) Muliaty, M. & Basri, M. & Jasruddin, J.. (2017). Effects of organizational transformation and culture on employees performance. International Journal of Economic Perspectives. 11. 1287-1292.
(5) Yukl, G.A. (1989). Managerial leadership: a review of theory and research, Journal of Management, 15 (2) pp. 251-289.
(6) Hofstede, G. (1998), Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the concepts, Organisational Studies, 19(3) pp 477-493.
(7) Robbins S. P. (2000). Managing today! Sydney, Prentice Hall.
(8) Schein, E. (1996). Culture: The Missing Concept in Organization Studies, Administrative Science Quarterly, 41(2), p229-240.
(9) Pascale, R. Millemann, M and Gioja, L. (1997). Changing the way we change, Harvard Business Review, 75 (6) pp. 126-139.
(10) Seelos, C. and J. Mair (2007). Profitable Business Models and Market Creation in the Context of Deep Poverty: A Strategic View. Academy of Management Perspectives, 21 (4): 49-63.
